哲学中有个很精辟的观点是量的积累会产生质的变化。用这种观点来看待顺义区医院的发展，我们会迅速地理清北京顺义区医院近年来迅速发展的轨迹。

　　医院的年门急诊量由2003年的41.90万人次增长至2006年的74.29万人次；

　　年出院人数由2003年的1.29万人次增长至2006年的2.44万人次；

　　年手术例数由2003年的3366人次增长至2006年的7910人次；

　　年固定资产由2003年的1.47亿元增长至2006年的2.25亿元；

　　年业务收入由2003年的1.15亿元增长至2006年2.67亿元。
 
　　如果以上一系列数字是医院质变的有力证明的话，那么量的积累便是医院发展的关键。为了达到这种质的飞跃，北京顺义区医院始终将解决人民群众就医难、看病贵问题放在第一位，初步尝试了以现代医院经营管理理念作为基本的管理理念，以优化卫生资源管理为核心管理内容，运用现代先进科学的管理方法和手段，采取了全成本核算及人事管理的变革，试行岗位薪酬改革及人力资源管理的变革。

　　通过不断致力于建立科学规范低耗的良性运行机制，并采取了一系列行之有效的革新措施来降低医药费用，最终使该院成为了让病人顺心顺意、让政府放心的区域医疗中心。

　　革新之一　坚持医疗服务过程的“经营管理”理念，逐步实行全成本核算，不断规范服务成本、降低成本消耗、优化有限资源。

　　该院于2003年引入现代医院经营管理理念，实行以规范服务成本、降低成本消耗的全成本核算，以达到降低医药费用的目的。同时实行节约有奖、倡导高效低耗的激励政策来调动全院职工的积极性和创造性，发挥人、财、物的最佳效益，建立起一套充满生机和活力具有顺义区医院特色的管理机制，使医院走上科学规范高效低耗之路，为实现控制医药费用打下坚实基础。

　　2003年底，该院成立了由院管理层核心骨干组成的改革办公室，讨论各项医院改革的重大问题，给决策层提供参考依据，为推动医院改革提供了组织保障。

　　经过几个月反复沟通、讨论，根据医院现状确定了医院全成本核算方案。由改革办起草的《医院综合目标管理改革方案草案》征求意见稿，下发到各科组织学习、讨论。接着，制定出了《顺义区医院综合目标管理改革方案》，确定了以2002年度和2003年部分月份业务收入和各项工作任务完成情况为基础，测算出各核算部门的医疗质量、医疗收入、医院发展基金、出院病人数、门诊量等指标，试运行后形成了全成本核算的最后方案并向全院推广。实行全成本核算就是要计算医疗服务过程中的每一项成本，成本效益、医疗质量与每一个体、团体（核算单位）利益紧密相关。也就是说，浪费资源，就会使得成本增加，病人费用也相应增加，导致医护个人、科室的相对利益减少。因此各科自觉努力实现资源使用的最优化，控制成本支出，从而达到病人医药费用最低的目的。

　　实行成本核算以后，全院职工成本意识极大增强。对物品管理实行专人清点、专人发放，建立领用登记制度，珍惜每一份资源，千方百计节约，严防浪费现象。以前该院职工做检查，交费与否无人追查，通过宣传、政策落实，大家普遍意识到：成本核算与质量及费用相关，成本控制是管理大计，人人有责，免费检查治疗的现象基本消失。以前各科不顾医疗实际及质量要求，盲目争仪器、抢设备致使相当数量仪器设备闲置或者使用效率不高；由于对科室仪器设备使用纳入了成本管理，以至各科室能积极主动地开发利用科里每一件仪器设备，或者把闲置不用的设备转让给需要的科室，或者退回库房，使得医院能充分利用整合这些闲置资源，设备使用效率大大提高，仅半年时间调解使用医疗及其他服务相关器械、设备额达300余万元。过去有的科室忙闲不均，病房有时有空床，有的科室病人排队住院，病房爆满，但是科室各自为政无法调剂使用。病房使用纳入成本管理后，各科室充分利用闲置及优化使用房屋资源。例如，神经内科腾出过去较少使用的大夫会议室作为病房增加病床6张，眼科腾出专家休息室作为病房增加病床3张，呼吸消化内科也将原来闲置房间充分利用增加病床3张。医院在没有增加建筑面积的情况下，床位数在原基础上增加了近两百张，有效缓解了病人看病难问题，应该说明的是院方并没有行政下令、协调增加一张床，完全是各科根据自身资源状况主动解决的，这也是医院实行成本核算工作创造的一个“奇迹”。

　　革新之二　抓住人力资源成本关键，以全成本核算推动人事管理变革，努力实现人力资源配置最优化。

　　作为医院成本构成中最重要的一环，人力资源成本的控制直接影响着医药费用的高低。而要降低人力成本，必须要提高人的素质和专业技能，并充分调动每一名医务人员的工作积极性，激发个体和团队的最大潜能。因此，建立科学、规范的用人机制是根本保证。

　　随着改革不断深入，全院广大员工越来越清楚地认识到人力资源的优化、专业、服务素质的提高与降低医药费用和维护员工切身利益明显相关。2003年底，结合医院实际情况，全院岗位划分为管理、专业技术、工勤三大类，重点建立以聘用制为核心的用人制度。即由固定用人方式向合同用人方式转变；由身份管理向岗位管理转变；由行政任用关系向平等协商聘用关系转变。医院合理设置各类工作岗位，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。不断完善全员竞争上岗制度，在职位描述、职位评估的基础上，制定科学规范的人员竞聘办法，双向选择，择优聘用，促进人力资源的优化配置。打破干部终身制，实现全员合同制，形成了个人待遇与工作岗位、工作绩效挂钩的科学合理的用人制度。

　　为了进一步优化岗位人员结构，采取既有原职竞聘，也有根据实际能力聘任各级各类人员的高职低聘举措。依据2004年《北京地区医院评审标准》并结合医院实际情况，制定出了《顺义区医院卫生技术人员编制原则》，确定出各科各岗位的编制数目。根据上一年的门诊量，按照以上原则测算出本科室需要的门诊医师的人员总数，然后再按照一定比例设定人员结构；根据本科室实际开放的床位数，并结合床位使用率，按照以上原则测算出该科室需要的住院医师的数量，然后再按照职称比例来设定中高级职称人员的数量。各科根据医院各级专业技术人员结构的岗位人数，进行竞聘上岗。医院给予各科聘任的指导性原则，强调公开、公平，根据实际业务能力和工作态度，择优录用，医院按被实际聘用的相应职称发工资。2006年，全院有1个正高级职称人员低聘到副高岗位，8个副高职称低聘到中级岗位，83个中级职称人员低聘到初级岗位。真正改变了以往高职称人员仅完成一般工作和职称指标紧张，中级晋升困难等现状，形成了一个人员能进能出，专业技术职务能上能下，待遇能升能降，充满生机与活力的用人机制，充分调动了广大职工的积极性，呈现钻业务、比技术、看效益的可喜局面。

　　为保证用人制度的科学合理，维护稳定大局，医院还在严把入口和疏通出口上下工夫。对新进编人员实行公开招聘和人事代理制度。除国家政策性安置人员外，还坚持到人才交流中心和高等院校以及外地知名学府进行公开招聘，并进行严格的面试、理论考试、操作技能考试以英语、计算机水平测试，甄选优秀人员来院工作。同时开放用人观念，尝试多种用工方式，形成了固定工、合同工、临时工相互协作、相互补充的局面。如外地的专科以上医护人员，医院与他们签订用工合同协议，通过人事代理为他们上缴各种保险，他们享有与正式在编职工相似的工资福利待遇，医院不接收户口和人事关系，这样一方面降低了人力资源成本，另一方面节省了宝贵的编制名额，为医院引进更多更优秀的高素质人才创造了条件。医院还出台了《待岗、转岗人员管理办法》、《关于试行职工内部退休和离岗待退的有关规定》等文件，解决改革后人员的出口问题。通过精简人员，优化人力资源结构，降低了人力资源成本，减轻了医院成本支出，为降低群众医药费用创造了条件。